案例一：張總是某成長型企業的總經理，最近他一想到職員小王心裏就犯堵。小王是該公司的老員工了。其平時勤懇敬業，工作業績也沒的說——客戶滿意、同事稱贊，可是近兩年每到年終加薪，小王總會氣急敗壞地說"我郁悶"，也難怪，該公司高速成長，每個人都有相當大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐，與他同時進入公司甚至他一手帶起來的新人都已經成為某業務分支上的負責人，"薪情"早漲到他前頭去了。他幾次帶著質問的口氣說：難道我的工作公司有什麽不滿意嗎？客戶對我的評價不夠好嗎？甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實張總心裏很矛盾：本公司一直以"倒樹"型速度和方式快速成長著，對員工的期望是能快速在其負責的領域擴大業務，作為負責人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。小王是非常出色的業務人員，但幾年來工作職位和性質都沒有什麽升遷和變動，業務雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經理式的負責人，但發覺他只是一個出色的兵。他負責的領域雖穩固，卻沒法開疆擴土。可是，也沒有辭退合格員工的道理呀，怎麽辦？ 案例二：某咨詢公司接到一個有點奇怪的案子：一個僅有幾十人的公司要他們幫助建立法人治理結構，而法人治理結構通常是大型公司才需要的。該公司的董事長趙董對咨詢顧問的疑問，很是無奈地說：不建立治理結構，這公司沒法運轉下去了。原來，幾年前，趙總拿著他的科研成果，邀請原單位的老李等三個同事湊錢合夥搞公司，趙董、老李和另兩個人分別擁有40%、10%、20%和30%的股份。最初四個人每人身兼數職，原來搞企業管理的老李就負責所有公司註冊、審批等等大總管式的工作和公司財務工作。沒想到短短兩年公司規模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在公司規模逐漸膨脹的過程中，老李的財務工作先是被專門聘請的財務人員取代，其他工作也一點點地被專業人士取代，趙董感到老李開始對工作力不從心了。這時候公司開始謀求大的發展，期望通過稀釋股權而使骨幹員工得以持股，建立激勵機制。持股本就少得多、職權範圍也在不斷縮水的老李終於以各種方式表示他的不滿了，"這不是卸磨殺驢嗎？"在商業原則、做人原則的取舍上，作為"商人"的趙董該遵從哪個？ 案例點評：何時員工流失率最高 “生命周期”有盡頭 北京裝修裝飾集團人力資源總監張延明先生認為，員工在某一崗位的價值是有生命周期的，走到"生命周期"的盡頭要麽換崗要麽換人。 根據這一理論針對上述兩個案例可以進行如下分析。 一個企業發展的不同階段可分為創業期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，成長期是除了衰退期之外企業員工流失率最高的階段。在企業成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業的經營思想、理念和企業文化開始形成，與創業初期的企業狀況相比發生了巨大變化。這兩個案例都是在高成長型企業中發生的人力資源管理問題。 對於張總的公司來說，其倒樹型結構應該是在這裏任何一個節點不產生分枝，就會影響向下擴張的速度和新鮮血液的補充。在這種企業文化下，小李的價值在該公司該崗位上已經走到盡頭，即便他還是個好兵，但由於無法勝任更高職位，他可能擋住後來者的路和限制公司業務擴張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。而據我所知，幾乎不會有人選擇前者。因而對於一個這種機制快速成長的企業來說，人力資源管理方面可以選擇"up or out"的制度，如前所述換崗或者換人。其實這種制度一點也不新鮮，中國軍隊很久以來一直實行的就是這一政策——職務升到一定級別幾年後如沒得到提升，就要轉業或者復員，以保證一個團隊不斷地上升和有生命力。案例給每個企業的提升是：健全制度體系，讓員工提前知道各崗位大致的生命周期規律，同時機制上保證為有成長潛力的員工提供一定的學習與成長機會，搭建企業延長員工在企業的生命周期的平臺。案例給每個員工個體的提示是：職業發展有一半的動力來自自身，盡量通過輪職、學習等方式增加自己的價值水平，不斷自主創造機會延長個體在企業的生命周期。 在案例二中，趙董和老李都應該正視老李在該公司的價值生命周期走到盡頭這個事實。對於他曾經有過的功勞，聯想柳傳誌的做法就是一條明路，即讓創業元老在利益上例如股權收益上與公司的發展成正比，使他關心公司的發展大於關心自己在公司的權利職位，再勸其尊重自己在該公司價值的生命周期，讓他心態平和地接受公司的安排。在這裏應該尊重商業原則，至於人性原則應該通過利益共享等方式來解決。 企業與員工對策 張延明先生認為員工的生命周期規律如下：一個新員工在一個企業裏某一個崗位上的價值，可以按照6個月為一周期分為四個階段。 員工生命周期的第一階段是"學習投入階段"，從一個新員工到公司工作起6個月。在這個階段員工對公司基本上不創造明顯價值，相反，公司還要投入相應的管理人員花一定的時間和安排一定的費用來對他們進行培養。 第二階段是"價值形成階段"，從第7個月到第12個月。在這時候，對員工最好的激勵就是認可他的工作成績。 第三階段是"能力發揮階段"，一般從一個員工工作一年以後開始，從第13個月到18個月。在這個階段，企業應著重挖掘員工在管理能力、綜合素質、分析問題和解決問題上的潛力。 第四階段是"價值提升階段"，這個階段一般是從第19個月起到第24個月。在很多情況下，這一階段是第三個階段的延續和結果。在這個階段，重要的是首先要評估這位員工是否具有進一步的管理潛能，其次是評估這位員工是否具備把想法變成現實的操作能力。 由於企業對員工價值生命周期不了解或是員工自己不了解都會出現管理上的問題。就企業而言，有的企業對員工一開始的投入過大，員工價值得到快速成長，但對員工價值重視不夠，導致員工大量流失。有些高速發展的民營企業，對員工培訓投入不足，太著急要求產出，員工也沒有輪崗等對其職務發展的設計，因此過了幾年員工沒有了新鮮感，感到油水被榨幹就走了，導致企業離職率頗高，增加了企業招聘成本，對保護商業機密等也不利。對於國有企業改制成民營企業，尤其是壟斷企業裏，原來的員工由於待遇高，流動性極差，由壟斷到競爭後，會對員工成長非常不利。 同時，不同性質的企業，其員工價值的生命周期會有所差別，國有企業中某個崗位一個人可能幹十年八年，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業裏是不可想象的。不同的員工在企業裏的生命周期也是不同的，一個大學畢業生的員工價值生命周期中，能力發揮之前的階段可以長些，但是一個中層來到一家公司，就需要快速發揮作用，否則他的威信難以建立。只有企業期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合，才能產生共振。 對企業而言，有四件事可以嘗試去完善：第一是可從制度層面明確職業發展通道，讓企業與員工都明了本企業各崗位的生命周期規律，從考慮商業運作角度出發先立好規矩，很多企業的內耗來自企業與員工對同一個崗位的基本要求及其發展的預期是有誤差的，因此經過員工充分參與後整理出來的相關制度會消除這些不必要的偏差。第二件事可以為員工不斷創造各種交流與培訓機會，既要輔導企業中高層掌握並不斷提升其對下屬的職業發展指導能力，還要為關鍵的符合企業發展要求的員工提供有關培訓學習機會，力爭有意識的控制並引導員工的職業發展進程。三是通過有效的動態管理營造一種有序的積極向上的有壓力的企業氛圍，比如定期的關鍵崗位競聘機制、業績區分基礎上的晉升與淘汰機制、內部流動輪崗機制、鼓勵進出自由的企業文化導向等軟/硬環境的建設，激發員工自身的職業發展動力，延長符合企業要求的員工在企業裏的生命周期。當然，第四，還要提醒企業註意針對不同生命周期的員工設計完善對應的勞動合同中的相關約束要求，諸如，對“學習投入時期”與價值形成階段的人員的培訓費用補償，對“智力發揮階段”的中高層管理人員及高成本引入人才的服務期限承諾要求，對“價值提升階段”及關鍵業務人員的保密協議要求等方面的種種針對性更強的條款。 對員工來說，在選擇工作時有三個不適宜：高層間的跳槽不宜跨所有制性質，高層團隊更多看中共同價值觀念，因為企業挖來高層，期望立刻帶來改變，對於學習和價值形成期，其他高層和股東不會容忍太長時間。這種失敗的例子很多，比如吳士宏在TCL的失利。中層員工不適宜跨行業。否則學習周期過長不宜在下屬面前樹立威信，也很難獲得團隊的信任。基層不宜跨級別。可以跨行業，但因為一般員工和經理的工作是有很多不同的，又換了新環境，發揮中層作用會需要等待太長時間。 通過企業與員工的共同努力，在相對公開的機制平臺裏，企業可以不斷盤點人才，運用機制優勝劣汰，積極尋求符合企業預期的人才，合理降低企業高速發展時期的員工離職率並有效控制因此而為企業帶來的可能的損失。同時企業也會協助員工明確其在企業中的生命周期，引導、調動並激發個體職業發展的動力，結合企業提供的各類機會，延長自身在企業的生命周期。
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